ATTITUDE – Erfolgreiche Mitarbeiterführung die von innen kommt

ATTITUDE – Erfolgreiche Mitarbeiterführung die von innen kommt

Ralph Eckhardt

Ralph Eckhardt

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ATTITUDE – Erfolgreiche Mitarbeiterführung, die von innen kommt

Hire for Attitude – Train for Skills“ –  ein gern verwendeter Ausdruck im HR-Bereich. Die Frage, die dahinter steckt ist: Was kann ich bei Auswahl und Einstellung von Mitarbeiter (Wichtig: Nicht nur Führungskräften) tun, damit das Unternehmen erfolgreich ist/bleibt/wird?

Anders ausgedrückt: Nach welchen Kriterien und Verfahren soll ich meine Mitarbeiter aussuchen? Welche Kriterien und Verfahren sind erfolgreich? Und aus der Perspektive des Bewerbers oder der Bewerberin: Was kann ich tun, um attraktiv für meinen künftigen Arbeitgeber zu sein? Wie präsentiere ich mich, um zur ausgeschriebenen Stelle zu passen?

Die Luftfahrt weiß, dass Erfolg (und damit direkt die allgemeine Flugsicherheit) abhängig ist von der richtigen Zusammensetzung der richtigen Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz. So zeichnen sich sicherer Fluggesellschaften und erfolgreiche Unternehmen gleichwohl dardurch aus, dass es dort sich ergänzende Teams und perfekte Zusammenarbeit gibt. Jeder Mitarbeiter wird nach seiner oder ihrer Stärke eingesetzt. Mehr noch: Einzelne Kompetenzen und Verhaltensweisen passen so perfekt, dass anhaltende Freude an der Einstellung zur Arbeit vorhanden ist. Das führt unweigerlich zu weniger gefühltem Stress, sehr hohem Leistungesniveau, motivierten Kollegen, zufriedenen Kunden, und so weiter.

Aber wie identifizieren Unternehmen solche Mitarbeiter bzw. entwickeln solche Teams? An was macht man die Auswahl fest? Die Luftfahrt hat eine Antwort darauf: Am AIRMANSHIP. In diesem Begriff vereinen sich für die Tätigkeit gewünschte und notwendige Verhaltensweisen, persönliche Einstellungen, Werte, Motive, Kompetenzen, etc.

Wenn Sie erfahren möchten, was das alles genau ist und wie sich AIRMANSHIP auf IHREN Bereich übertragen lässt, dann lesen Sie den nachfolgenden Beitrag:

Motivation, Einstellung und Disziplin – das wünschen sich Chefs von Mitarbeitern. In der Luftfahrt sammeln sich diese Persönlichkeitswerte in einem Wort: Attitude. Nicht nur durch Gallup wissen wir, dass es gar nicht so einfach ist, zufriedene Mitarbeiter zu haben. 15% koppeln sich quasi vom betrieblichen Geschehen ab. Gallupnennt sie „aktiv losgelöste Mitarbeiter“ (actively disengaged). Und gleichzeitig sind nur rund 15 Prozent wirklich am Fortkommen des Unternehmens interessiert. Der Rest? Nun, der schwimmt irgendwie mit. Dienst nach Vorschrift. Das ist seit Jahren unverändert. Unabhängig von Land, branchenübergreifend. Da stelle ich mir als früherer Kampfpilot und heutiger Flugkapitän die Frage: Warum ist das bei Piloten anders? Wieso haben die Spaß und stehen hinter der Firma? Warum gibt es im Cockpit so gut wie keine actively disangagedMitarbeiter? Nicht nur meine Kollegen reißen sich ein Bein aus, wenn es darum geht, einen Flug durchzuführen. Nehmen Müdigkeit und Gehaltskürzungen in Kauf. Gehen „the extra mile“, wie es heißt. Was läuft also in der Fliegerei anders? Warum ist es dort besser? Wieso haben Piloten so oft eine „gute“ Attitude?

Robin Olds. amerik. Kampfpilot und einer der höchstdekorierten Piloten des II. Weltkrieges. Er ist bekannt als einer der fähigsten Führer und Piloten der fliegerischen Vergangenheit. Doch nicht nur Olds, auch Wissenschaftler haben sich der Unverzichtbarkeit vonAttitudebei Piloten gewidmet. Von der Luftfahrt aushat sich das Wissen dann verbreitet, in High Reliability Organisations und andere Bereiche, die Wert auf geeignetes Personal legen.

Schauen wir vorher auf weitere Fakten. Studien2 der University of California zeigen, dass motivierte Mitarbeiter um 31% produktiver sind. Sie verkaufen 37% mehr, sind drei Mal kreativer als andereund neigen zu 87% weniger dazu, aus eigenem Antrieb zu kündigen, als actively disengagedMitarbeiter. Man weiß inzwischen, mehr als 70% aller Mitarbeiter lassen sich direkt durch die eigene Führungskraft gut oder schlecht beeinflussen. Oder anders ausgedrückt: Wenn Menschen den Job wechseln, dann wechseln 70% eigentlich den Chef oder die Chefin, nicht Job oder Firma. Schauen wir auf die Fliegerei, wo Piloten kaum so unzufrieden mit Vorgesetzten sind, dass sie kündigen. Grund sind folgende Koordinaten im Verhalten von fliegerischen Vorgesetzten bzw. in Firmenkultur einer Fluggesellschaft oder in militärisch Fliegenden Staffeln. Dort stelle ich Folgendes fest:

  1.  Regeln/Vorschriften: Die Luftfahrt ist reglementiert, doch aus Pilotensicht sind fast alle vorhandenen Regeln und Vorschriften sinnvoll, denn sie schützen Leben. Chefs müssen auf Sinnhaftigkeit achten und Regeln ändern, wenn sie sich als nicht zielführend erweisen. Soerkennen Mitarbeiter die Relevanz von Regeln und die Dynamik, dass jeder bei derVerbesserung von Vorgaben mitmachen kann, z.B. durch Feedback, Reporting, etc.

  2.  Anerkennung: Ein Jahr sicher gelandet, ohne „safety issues“ geflogen, Lob von Passagieren –vieles sorgt für Bonuszahlungen oder ein öffentliches Klopfen auf die Schulter. Resultat: Mitarbeiter sehen, dass Chefs aufmerksam sind und es sich wirklich lohnt, gute Leistungen zu bringen. Wenn dann noch absichtliches (und nur absichtliches!) negatives Verhalten strikt sanktioniert wird, ist Balance hergestellt.

  3.  Personalauswahl: Piloten duchlaufen Assessment Center. Teilweise dauern fachliche und psychologische Bewertungen von Bewerbern einige Tage. Blicke ich auf meine Auswahl zum TORNADO-Pilot zurück sehe ich, dass von 17.000 Bewerbern nur 100 Piloten in meinem Jahr genommen wurden. In der zivilen Luftfahrt ist das Verhältnis weniger drastisch, aber auch dort wird sichergestellt, dass nur geeignete Bewerber die Stelle als Kapitän oder Copilot bekommen. Für die Analyse bedarf es aber auch klare und sinnvolle Jobbeschreibungen.

  4.  Fairness: Lassen wir die Ereignisse bei Ryanair außer Acht, dies ist sicher ein „Schwarzes Schaf“ in der Branche, dann sehen wir: Bei Airlines geht es meist fair zu. Flugdaten-Schreiberund Performance-Analysen (z.B. im Simulator) machen Leistungen transparent und vergleichbar. Man fliegt oft in wechselnden Teams, so kennen Piloten auch Leistung und Motivation der anderen. Das wissen Chefs, und behandeln Mitarbeiter gleich.

  5.  Vorbild: Wenn Pilotenchefs Fehler machen, nicht ausreichend „performen“, müssen auch sie in den Simulator bzw. zusätzlich geschult werden. Denn Passagieren (und damit der Flugsicherheit) ist es egal, ob Vorgesetzte oder ein normaler Pilot das Flugzeug zum Absturz bringen. Chefs wissen das, und sind so ein Vorbild bei Einhaltung von Regeln, Vorgaben undZielen. Sie sind offen für Feedback und Anregungen. Alle Flüge werden aufgezeichnet und bewertet. Auch die von Vorgesetzen. Verhält sich also die Führungskraft anders, fällt das auf. So suchen Chefs nach Authentizität und zeigen sich vorbildlich und team-orierentiert.

  6.  Ehrlichkeit: Piloten-Chefs kommunizieren sachlich, offen, klar. Nicht grob, beleidigend. Warum? Vorgaben zu non-punitivem Feedback, Debriefings, Reporting und Monitoring sind vorgegeben. Alle müssen sich daran halten. Auch Vorgesetzte. Vor Gesetzen der Luftfahrtsind alle gleich. Und da alles aufgezeichnet wird können Chefs auch nichts verheimlichen.

  7.  Kommunikation:Wir können Meldungen (besonders wenn es um die Flugsicherheit geht) direkt an höhere Stellen abgeben. Es gibt viele Arten von Reports. Sogar anonyme. Chefs wissen das, auch ihr Verhalten kann untersucht werden. Das sorgt für Bereitschaft, auf Mitarbeiter zu hören/zuzugehen und Regeln sinnvoll zu gestalten, anstatt nur Anweisung zu geben. Das System „Luftfahrt“ verlangt per Gesetz korrektes Reporting und Monitoring.

  8.  Zurückhaltung: Das Handwerk, ein Flugzeug zu fliegen, lebt von Erfahrung, Wissen und Übung. Chefs fliegen aber weniger, sie verbringen mehr Zeit im Büro. Sobald Vorgesetzte im Cockpit sitzen wird ihre (vielleicht nicht ganz so gute) Leistung sichtbar. Sich als „Überflieger“ darzustellen bringt daher nichts, denn alle anderen kennen die Wahrheit.

  9.  Work/Life-Balance: Gerade weil die Luftfahrt durch lange Abwesenheiten, Wochenend-Einsatz und Nachtflug viel von Mitarbeitern verlangt und Ruhezeiten bzw. Pausen gesetzlich streng vorgeschrieben sind, bleibt Chefs nichts anderes übrig, als Freizeit und Pausen zu respektieren und durchzusetzen. Sonst lassen Piloten vielleicht das Flugzeug stehen. Wenn wir frei haben, dann werden wir auch nicht durch Emails oder zusätzliche Aufträge belastet.

Vorgesetzte, die die Dimension ihrer Verantwortung erkannt haben und echtes Interesse an ihren Mitarbeitern zeigen, haben weitaus mehr Aussicht, dass sich die passende Attitude einstellt. Ohneförderliche Firmenkultur, in der Ziele verständlich, erreichbar und messbar sind, nicht-absichtliche Fehler nach Reporting unbestraft bleiben, stringent aus Erfahrungen gelernt wird, Mitarbeiter respektiert und gefördert werden und der Teamgeist im Mittelpunkt steht, geht es jedoch nicht.

Vorhandene Kompetenz von künftigen Führungskräften ist nicht so wichtig. Motivierte Menschen können und wollen lernen, auch das Führen von Menschen und Erreichen von Zielen. Schauen Sie bei der Auswahl von neuen Vorgesetzen eher nach Motivation, Einstellung und Disziplin, also guterAttitude. Vorgesetzte müssen dann aber Schulungen in Führung und Gestaltung der Tätigkeit als Chef bzw. Chefin erhalten, in denen genannte Aspekte erklärt und trainiert werden. Nach Erstschulung (Initial) muss zudem weitergelernt und begleitet werden. In der Luftfahrt gibt es sog. Recurrent-Veranstaltungen, in denen reale Fälle, Ereignisse und Probleme untersucht werden, um Wege zu finden, wie es zukünftig besser laufen kann. Ereignisse und Erkenntnisse stammen dabei aus dem Evidence-Based Prinzip3, das auf einem funktionierenden Fehler-Management-System beruht. Wenn es dann noch, wie in der mil. Luftfahrt, erfahrene Mentoren für junge Führungskräfte gibt, die darauf Wert legen, dass der Nachwuchs ordentlich „performed“, ist das System nahezu perfekt. Warum nahezu? Ich erinnere an die „Es-gibt-keine-100%“ Piloten-Regel, nach der wir arbeiten. Wir erreichen lieber 95% oder 98% des Ziels, dafür in-time und mit vorhandenen Resourcen, anstatt finanzielle und zeitliche Ziele zu überschießen, weil man immer auf der Suche nach 100% ist.